W kontrolingu last mile jednostką rozliczenia powinna być wykonana usługa o uzgodnionym zakresie. Wizyta pod adresem jest etapem jej realizacji. Jeśli do zamknięcia jednego zamówienia potrzeba dwóch wyjazdów, obydwa obciążają ten sam przychód. Raport oparty wyłącznie na koszcie wizyty nie pokaże, ile firma zarabia na dostarczeniu zamówienia.
Od planu tras do kosztu dostawy
Na potrzeby tego cyklu powstała symulacja w PTV: cztery bazy, 160 dostępnych samochodów i 1600 zleceń. Adresy są syntetyczne, a stawki umowne. Chodzi o sprawdzenie zależności między organizacją dostaw a kosztami, nie o wycenę usług konkretnej firmy.
W wariancie bazowym program rozdzielił wszystkie zlecenia między 111 samochodów. Trasy miały łącznie około 6015 km i zajmowały 1078,8 godziny, wliczając obsługę klientów. Przy stawkach 200 zł za uruchomione auto, 90 zł za godzinę trasy i 2 zł za kilometr otrzymujemy 131 322,93 zł. Podzielone przez 1600 zleceń daje to 82,08 zł.
To koszt modelowy, nie odtworzony rachunek wyników. Stawki 90 zł za godzinę, 2 zł za kilometr i 200 zł za uruchomione auto są niezależnymi składnikami umownej kalkulacji. Przy wdrożeniu trzeba przypisać im rozłączne grupy kosztów. Jeżeli stawka godzinowa zawiera już leasing lub paliwo, doliczenie tych samych pozycji w innych stawkach zawyży wynik.
Model nie obejmuje magazynu, planistów, ponownych wizyt ani utrzymania niewykorzystanych aut. Połączenie jego wyniku z ewidencją firmy wymaga uzgodnienia zakresu kosztów i okresu. Kwoty w tym artykule są kwotami netto przy założeniu pełnej odliczalności VAT.
Co zmienia 80 ponownych wizyt
Rozwińmy ten przykład. Załóżmy, że 80 spośród 1600 dostaw nie udaje się za pierwszym razem. Powtórne wizyty kosztują łącznie 12 tys. zł i pozwalają zamknąć wszystkie zamówienia. Ten etap jest już przykładowym rachunkiem, a nie wynikiem symulacji PTV.
Łączny koszt transportu rośnie do 143 322,93 zł. Podzielenie go przez 1680 wizyt daje 85,31 zł. Podzielenie przez 1600 zakończonych zamówień daje 89,58 zł. Pierwsza liczba może służyć analizie kosztu pracy w terenie. Druga odpowiada na pytanie, ile firma wydała, aby wykonać sprzedane dostawy.
Przy dostawie z montażem trzeba jeszcze ustalić, kiedy zamówienie jest zakończone. Pozostawienie pralki u klienta nie zamyka usługi, jeśli ekipa ma wrócić, żeby ją podłączyć. W analizie rentowności tę wizytę przypisujemy do pierwotnego zamówienia, nawet gdy wykonuje ją inny oddział w kolejnym miesiącu. Nie oznacza to przesuwania zapisów księgowych między okresami: raport zamówień trzeba uzgodnić z kosztami miesięcy, w których zostały ujęte.
Jak połączyć plan z rachunkiem wyników
Najpierw porównujemy wykonane kilometry, godziny i użyte auta z planem dla rzeczywiście obsłużonych zamówień. Oddzielnie pokazujemy zmianę stawek. Droższe paliwo nie jest błędem planisty, a wzrost udziału montaży nie musi oznaczać spadku wydajności ekip. Dlatego raport powinien rozdzielać wpływ wolumenu, rodzaju usług, cen i wykonania.
Do kosztu transportu dochodzą czynności poza trasą: kompletacja, obsługa klienta, rozpatrywanie reklamacji i planowanie. Gdy mamy wiarygodne pomiary, przypisujemy je według liczby lub czasu tych czynności. Kosztu nieużywanej floty nie wolno zgubić. Pokazujemy go osobno jako koszt gotowości, a przy prezentacji pełnego kosztu ustalamy i ujawniamy sposób jego podziału.
Raport rentowności klienta lub kanału sprzedaży powinien pokazywać przychód, koszt wykonanych usług oraz wynik po przydzieleniu kosztów wspólnych. Wewnętrzna stawka obciążająca sklep nie jest dodatkowym przychodem całej grupy. Jeżeli do dostawy dopłaca marża towarowa, trzeba tę dopłatę pokazać, zamiast uznać sam transport za rentowny.
Takie powiązanie czynności, kosztów i rentowności klientów opisuje ACCA w opracowaniu o analizie kosztów i rentowności. Dobór kluczy podziału pozostaje decyzją firmy; nie zmienia sumy kosztów, tylko sposób ich przypisania.
Do cennika potrzeba więcej niż średniej
Średni koszt pozwala ocenić wynik miesiąca, ale nie mówi, ile będzie kosztował następny klient. Adres obok zaplanowanego przystanku może wymagać tylko dodatkowej obsługi. Adres poza trasą, z wąskim oknem i długim montażem, może wymusić osobny samochód. Obciążenie obu klientów tą samą kwotą nie odzwierciedla tej różnicy.
Dlatego warto rozdzielić dwa rachunki: rozliczenie kosztów już wykonanych tras i ocenę kosztu nowego zlecenia. Takie rozróżnienie opisuje także badanie kosztów obsługi w logistyce zwrotnej. Same stawki i wyniki z tej branży nie są jednak wyceną dostaw domowych.
Do decyzji o przyjęciu kolejnego zamówienia porównujemy plan z tym zamówieniem i bez niego. Do decyzji o liczbie samochodów doliczamy natomiast koszty ich utrzymania przez cały okres, również w słabsze dni. W raporcie dla zarządu oba rachunki powinny mieć osobne nazwy. Inaczej oszczędność na jednej trasie łatwo pomylić z oszczędnością w budżecie floty.
Założenia symulacji PTV
Obliczenia wykonano 22 września 2026 r. dla dnia 23 września. Wokół centrów Warszawy, Łodzi, Poznania i Wrocławia wylosowano po 400 punktów w promieniu około 18 km. Każda baza miała 40 pojazdów. Zlecenia zajmowały po jednej umownej jednostce ładunku, a samochód mieścił 24. Obsługa trwała 10, 20, 30, 40 lub 50 minut. Każda grupa liczyła 320 zleceń, więc średnia wynosiła 30 minut, a łączna obsługa 800 godzin.
W PTV OptiFlow API zastosowano profil EUR_VAN, średni ruch i 600 sekund, czyli 10 minut optymalizacji na wariant. W bazowym planie pojazdy były dostępne od 8.00 do 18.00. Okna klientów dotyczą rozpoczęcia obsługi. Model obejmuje przerwę 30 minut po sześciu godzinach pracy; nie jest to sprawdzenie zgodności z przepisami dla konkretnego przewozu.
Czas załadunku i koszt nieużywanego auta przyjęto jako zerowe. Dopuszczono powroty po towar. Pominięto awarie, losowe opóźnienia, kwalifikacje ekip i ułożenie ładunku. Sprawdzono przydział zleceń, czas, pojemność oraz koszty; API nie zgłosiło naruszeń. Powtórzenie bazowego obliczenia również dało 111 tras, z kosztem wyższym o 85,83 zł. To wynik jednego syntetycznego dnia, bez dowodu znalezienia najlepszego możliwego planu.