Ponowny wyjazd ma sens wtedy, gdy usunięto przyczynę pierwszego niepowodzenia. Przesunięcie zlecenia na jutro nie poprawi błędnego adresu, nie uzupełni brakującego towaru i nie przygotuje miejsca do montażu. W dużej sieci automatyczne ponawianie takich dostaw zajmuje czas, który można byłoby przeznaczyć na kolejne zamówienia.
Co kryje się pod „klient nieobecny”
Taki status może oznaczać, że nikt nie odpowiedział na telefon. Może też oznaczać, że kierowca nie znalazł wejścia albo przyjechał po uzgodnionym terminie. Sam wybór pozycji w aplikacji nie rozstrzyga jeszcze, dlaczego dostawa się nie udała.
Kierowca powinien zapisać to, co mógł stwierdzić na miejscu: brak odpowiedzi, zamkniętą bramę, odmowę odbioru. Biuro może potem zestawić tę informację z godziną przyjazdu, obietnicą złożoną klientowi i wcześniejszym kontaktem. Dopiero wtedy ustala przyczynę i sposób dalszej obsługi.
Rozdzielenie obserwacji od odpowiedzialności pomaga także w rozliczeniu przewoźnika. Inaczej każdy status od razu staje się argumentem w sporze o to, kto zapłaci za następny kurs.
Przed nowym terminem potrzebne jest konkretne potwierdzenie
Po błędzie adresu trzeba ustalić właściwe wejście i poprawić kartotekę. Po braku towaru należy potwierdzić kompletność zamówienia. Gdy nie było warunków do montażu, obsługa klienta powinna wyjaśnić, co musi zostać przygotowane. Dopiero po tym rezerwuje się kolejną wizytę.
Nie trzeba wprowadzać tej samej procedury dla każdego przypadku. Klient, który przełożył termin, nie potrzebuje ponownej weryfikacji całego adresu. Ważne jest, aby następna ekipa dostała poprawione dane i wiedziała, co zakończyło poprzednią próbę.
W pilotażu Urban Freight Lab w Seattle obserwowano między innymi błędne adresy i niedostępność odbiorców. Badanie dotyczyło skrytki w jednym budynku, więc nie daje wskaźnika nieudanych dostaw dla dużych polskich flot. Pokazuje natomiast, dlaczego przyczyny warto zapisywać oddzielnie, zamiast poprzestawać na liczbie niedoręczeń.
Ile miejsca zajmują powtórki
Załóżmy 1600 pierwszych prób dziennie i 5% dostaw wymagających jednego powrotu. Oznacza to 80 dodatkowych wizyt. Jeżeli każda generuje 150 zł dodatkowego kosztu netto, rachunek rośnie o 12 tys. zł, czyli 264 tys. zł dla zamówień z 22 podobnych dni. To umowny przykład. Nie jest pomiarem skuteczności rynku ani wynikiem PTV.
W kontrolingu trzeba sprawdzić, co oznacza te 150 zł. Dodatkowo zamówiona i zafakturowana usługa może zwiększać koszt o całą kwotę. Stawka kalkulacyjna, zawierająca część już opłaconego leasingu i pensji, nie oznacza takiego samego przyrostu wydatków. Usunięcie powtórek uwolni wtedy czas, ale część kosztów pozostanie.
Rzeczywisty koszt zależy od tego, gdzie trafiają powtórki. Kilka pobliskich adresów można dołączyć do istniejącej trasy. Odległa wizyta z długą usługą może wymagać osobnego auta. Jeśli wypiera opłacalne nowe zamówienie, osobno szacujemy utracony wynik po kosztach, których uniknięto. Nie doliczamy całej wartości niezrealizowanej sprzedaży do kosztu transportu.
Dlatego koszt powtórki powinien pozostać przy pierwotnym zamówieniu. Dzielenie wydatków przez wszystkie wizyty może ukryć fakt, że firma wykonuje coraz więcej pracy, żeby obsłużyć tę samą liczbę klientów.
Mniej wyjazdów nie zawsze oznacza więcej rezygnacji
Wcześniejsze potwierdzanie terminu może zwiększyć liczbę anulowań przed załadunkiem. Sam ten wzrost nie musi oznaczać pogorszenia usługi. Jeżeli klient i tak byłby nieobecny, firma uniknęła pustej wizyty i może zaplanować inny termin.
W raporcie trzeba więc połączyć anulowanie z dalszym losem zamówienia. Czy zostało później wykonane, czy klient zrezygnował z zakupu? Dopiero ta odpowiedź pozwala ocenić, czy kontakt przed dostawą ogranicza koszty bez utraty sprzedaży.